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Author:hidentoーto
人生は練功、しかしどこか壊れるまでがんばってはいけませんね。代償とのバランスってことも考えながらですが・・・。ちびりちびりと水分を取りながら、ゆっくりDVDで映画鑑賞。インプットとアウトプットって、バランスは無い感じがします。自分というミキサーがどんなパフォーマンス発揮できるものなのか、ってことかなぁ。。。とか最近。。。・・・あくまで全ての事を楽しんで向上していきたい。というか“本当に楽しいこと”だけを選んで進んでいこうと強くイメージ!!
 不調の時も絶好調。 つらいことやかなしいことも全ては肥やしやネタやタネやスキルアップやいろんなことやものになるものです。ナカーマガンガレ*^^*

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職場に嫌いな人、苦手な人がいませんか?自分と同じ価値観を持つ人だけを部下としてかわいがる傾向はありませんか?

いやな奴だけど、できる部下。憎たらしいけど、たくさん注文をくれるお得意先。ビジネスをしていれば、どうしても嫌いだけど避けられないという人はいるものです。そんな苦境を克服してこそ、ビジネスは発展すると思います。 「異質な人」を受け入れてこそ発展する どんな職場にも「異質な人」がいます。誰から見ても「変わった人」という意味ではなく、いろんな考え方の人がいるという意味です。 「お金さえ儲かればいい」という人。 「好きな仕事さえできれば金はどうでもいい」という人。 「無遅刻・無欠勤で、規則正しくきっちり働きたい」という人。 「結果さえ出せば、いつ会社に出勤しようが勝手だ」という人。 「社長の言うことを100%聞くことが部下の務めだ」という人。 「社長が何と言おうと、自らの信念を貫くのだ」という人。 「お客様の笑顔のために働きたい」という人。 「上司や部下、同僚の笑顔のために働きたい」という人。 「徹夜も辞さず仕事に熱中する」という人。 「定時にさっさと帰る」という人。 「とにかく目立ちたい」という人。 「目立たず縁の下の力持ちでいたい」という人。  10人いれば10通りの、100人いれば100通りの個性があります。 どちらが正しくて、どちらが間違いかという話ではありません。デザイン事務所のようなクリエイティブな職場で、毎日ネクタイを結んで背広を着てくる人がいれば、その人は異質でしょう。逆に、銀行でネクタイも結ばずに毎日好きな服を着てくる行員がいたら、その人が異質ということになります。 そんな多様な個性が集まって、会社の組織が形づくられるわけですが、強い組織をつくるには、二つのやり方があります。  一つは、一つのカルチャーに全員を染め上げていくやり方です。社長の考える経営理念を徹底的に教育し、「どこを切っても同じ」金太郎飴的な組織をつくりあげるのです。 営業力・販売力をウリにする会社に多く見られるやり方ですね。一種の軍隊型組織ですが、社長や幹部の強力なリーダーシップで、一糸乱れぬ統率力を実現するわけです。この場合、会社の方針に従わない人は、組織にはいられなくなる傾向があります。 もう一つは、多様な個性を認めつつ、組織としての力を発揮するというやり方です。社員にとっては居心地がいいのですが、多様な個性がそれぞれ好き勝手に動くため、組織はバラバラになりがちです。  しかし、こちらの「異質な人を受け入れる」というやり方こそ、組織は発展するというのがポイントです。 ■■異種結合の機会を増やせばイノベーションが起きやすい■■  なぜ、異質な人を受け入れると、組織は伸びていくのでしょうか? 『クリエイティブ資本論』の著者・リチャード・フロリダ氏は、「ゲイやボヘミアンが多く集まる場所にイノベーションや経済成長が高い率が起こる傾向がある」という調査結果を発表しています。 なぜ、ゲイやボヘミアンが多いと、イノベーションが起こるのでしょうか。リチャード・フロリダ氏は、次のように説明します。 「こうした人々が大勢住んでいることが、偏見のない多様な文化が根底にあることの指標になっている」「それが結果的にはクリエイティビティに資するのである」  実際、リチャード・フロリダ氏の調査では、「最も成功している地域は、あらゆる種類の人を受け入れている」と言います。 その典型的な例が、アップルやインテル、ヤフー、グーグルなど名だたる企業が本社を構えるアメリカのシリコンバレーです。 リチャード・フロリダ氏は言います。「シリコンバレーが特別なのは、スタンフォード大学があるからでも、気候が温暖だからでもない。クリエイティブで異質な、正真正銘の変人に対してオープンであり、協力的な環境があったからこそ、シリコンバレーは特別な場所となったのである」  イノベーションは、「新結合」によって生じると言われます。経済学者のシュンペーターは、資源や労働力などを新しい組み合わせで結合させると、経済は発展すると言いました。 異質な者同士が出会う確率が高ければ、当然、シュンペーターの言う「新結合」が起きる可能性は高まります。異質な者同士は、互いに違う考え方をします。違う考えと違う考えがぶつかれば、これまでにない「異種結合」が起きる可能性は高まるというわけです。それは新しいアイデアやビジネスの創造につながっていきます。シリコンバレーは、異質な者同士が出会える場所だから、次々とイノベーションが起きたのです。 ■■異質な人が組織を伸ばす■■  シリコンバレーは「街」の話ですが、組織でも同様です。 「異質な人」が出会えるような組織をつくれば、発展するということになります。 が、理屈では分かっていても、実際にそれをやるとなると、中々難しいものです。どんな組織にも、独特のカルチャーがあり、そのカルチャーからはみ出すような個性は、どうしても排除されてしまう傾向があるからです。  成功事例を紹介しましょう。 言わずと知れた経営の神様の松下幸之助です。 実は、松下幸之助は、異質な人を受け入れて成功した人です。  『ソニーと松下』という本にこんなエピソードが紹介されています。  三由(みよし)清二という人がいました。戦前からの松下の社員で、いわゆる古参幹部の一人です。言い出したら聞かない頑固な性格で、はっきり言えば、暴力的”なタイプでした。 ある時は通産省(現経済産業省)の役員を料亭に招待しておきながら、何か癇に障ることがあったらしく、役人を部屋から引きずり出して二階の階段から下に放り投げたと言います。  当時部下として仕えていた山下俊彦氏(後に社長)も個性的な人でしたが、その山下氏が我慢できなくなり、松下幸之助に「上司更迭」を直訴したほどです。 「もっと人格的に立派な人に替えてください」と頼んだそうですが、松下幸之助はこう答えたそうです。「キミ、人格円満な学校の先生のような人を連れてきたかて、経営がうまくいくもんやない。どんなに人格が立派で、真面目な人間でも、仕事がよくできるとは限らない。仕事と人格は、あくまでも別や。(中略)人間だれしも欠点はある。キミは、その欠点だけに気を取られているから、ええところが見えんのや」  実際、三由という人は、その後大活躍をします。 オランダの世界的な電器メーカーのフィリップスと提携して松下電子工業を設立した時のことです。松下側の代表となったのが三由でした(三由が「俺が引き受けた」と言って直訴して強引に代表になったそうですが)。 当時は、フィリップスから送り込まれた技術者が日本人を見下した態度で威張っており、何かと文句をつけては出勤を拒否していたそうです。  しかし三由は、相手が先進国の外国人だからと言って怯むような性格ではありません。外人技術者の宿舎に乗り込んで、首根っこを掴むように引きずり出し、有無を言わせず工場で働かせたそうです。 こんな荒技は三由だからこそできた仕事です。 松下幸之助は、長所をよく見極めて、異質なタイプの部下を見事に使いこなしたのです。  一方、ダイエーの創業者・中内功氏は、異質な人を排除する傾向があったようです。 弟に中内力(つとむ)という方がいるのですが、力氏は「一店舗ごとに採算を取るべきだ」という主張をしたために、「グループ全体で利益が出ればいい」と考える功氏と対立しました。 結局、どんな献策をしても話を聞いてもらえないため、力氏は創業の功労者でありながら会社を去ることになります。 力氏は自伝で「私の退社後、ダイエーは堰を切ったように各地に出店し、多くの事業に進出していった」と振り返っています。  ダイエーはその後、経営が破綻するまで、ブレーキの壊れた車のように拡大路線をフルアクセルでひた走ってしまいました。 ある意味で、中内功氏は、力氏という「異質な人」を受け入れなかった故に、結局成功できなかったと言えるのです。  人の話に耳を傾けることで有名だった松下幸之助とは対照的なエピソードです。  歴史上の偉人でも、やはり大きな仕事を成し遂げた人は、異質な人を受け入れる器があったように思います。  勝海舟は、神戸に海軍の操練所をつくった時に、幕府の役人でありながら、倒幕派の志士を多数塾生として受け入れています。いわば物騒な人たちがたくさんいたわけですが、塾生の中からは坂本竜馬、陸奥宗光(日清戦争時の外務大臣)、伊藤祐亨(初代連合艦隊司令長官)らが出ています。西郷隆盛も、包容力があったために、多くの若者がその下に集まって、その能力を存分にふるうことができました。薩摩藩が明治維新で活躍したのも、西郷隆盛が多くの人を受け入れることができる器を持っていたことが大きいでしょう。  問題なのは、異質な人を受け入れようと思っても、「器は一朝一夕につくれない」ということです(これを言っては身も蓋もないのですが)。  ただ、異質な人と上手に付き合うための「技術」は存在します。 それを「コンフリクト・レゾリューション」(衝突対応)と言います。 ソリの合わないA君や、鼻持ちならないB君と、どう付き合うかという技術です。  具体的には絞り込めばポイントは一つです。  「嫌い」ではなく「違い」と考えよ、ということです。 人は異質な人に出会うと、反射的に「この人は虫が好かない」「嫌いだ」と感じてしまいます。しかし、それでは前に進みませんから、もっと分析的、論理的に考えていくのです。 人間の考え方や行動パターンにはいつくかの類型があります。その類型が異なっていると、互いに理解ができなくて、衝突してしまいます。言いかえれば、相手の類型が分かれば、ある程度、相手の考え方や行動パターンが読めるようになります。つまり、「理解」できるようになるのです。 「嫌い」というのは、多くの場合、「理解できない」ということですから、理解できるようになれば「嫌い」という感情は薄れていきます。「嫌いな人」「苦手な人」がいたら、分析対象として考えていくと案外うまくいくという話です。 こうして異質な人でも、互いに理解するように努力していくカルチャーができれば、その組織は「異種結合」「新結合」によるイノベーションが起こる可能性が高まるということです。 松下幸之助や西郷隆盛のような器を今すぐ築くのは無理でも、異質な人と上手に付き合っていく技術は、少しでも身につけたいところです。
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2008年2月16日付日経新聞によると、任天堂には、「スーパーマ リオクラブ」というゲームソフトの品質をチェックする専門組織が あるそうです。200人もの男女社員(平均年齢30歳)が発売前のソ フトで実際に遊んでみて、バグの発見や、遊びやすさ、使い勝手な どをチェック。その結果によっては、大幅に改良を加えるために発売を延期し、場合によっては製品化を断念しているといいます。  断念と言葉で言うのは簡単ですが、開発費用は軽く億を超えてい るはずですから大変なことです。しかも、流行りすたりの激しいゲ ーム市場では、できの良し悪しよりも早く売り出したいところです。 そこを、グッとこらえて--「使いやすさ」--を追求しているわけです。岩田聡任天堂社長は言っています(日経ビジネス07年12月17日号) 「僕らは基本的に役に立たないものを作ってきた。役に立たないも のに対して、人は我慢しません。説明書は読まない。分からなければ、全部作り手のせい。その厳しさに鍛えられてきたのです」 ・・・こういう使いやすさへの氷山の水面下のような努力が、任天堂の“一人勝ち” をもたらしたんですね。
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関係無いけど、この寝ぼけまなこが青春の最後の砦・・・。あとSUZUKI党でもあります^^;

メガマックの次はテラマックだって冗談言って一年以上過ぎたかな・・・・

松下電器産業が、たんぱく質を使って高性能メモリーを創る新技術を開発したという記事をワクワクしながら読みました^^。フェリチンというたんぱく質が持っている「自己組織化」と呼ばれる作用を使って、金属の微粒子を基板上に規則正しく並べる技術らしいです。実用化すれば切手サイズで1テラバイト(テラは1兆)の記憶容量を持つ素子を低コストでつくれると言います。なんだか難しい話ですが、電子工学と生物学とが一緒になって、 新しい製品を創るなんて、少し前までは想像もできない世界でした。 こんなニュースに接すると、現代の技術は、子供の頃に図鑑で読 んだ「未来社会の予想図」をはるかに超えてしまっていると感じて しまいます。逆にドラえもん伝説の最終回のタイムパラドックスについて思いをはせちゃうこともたまにあるのですが、(20数年前と同じジョギングコースを真夜中に走っているときとかに・・・よく)
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焦りと、無常、そして、だからやっぱり、浸りすぎないように・・・。

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無常・・・を感じますね。いろいろな場面場面で。だからやっぱり、自家発電して、熱く生きていきたいものです。寂しさも、また楽しからずやで^^;;

ラ・バンバ みて、 クロスロード みて、寝た。

ラ・バンバ みて、 クロスロード みて、寝た。つもりが寝付けなくなった。 ギターうっぱらっちゃって久しくなるなあ。 ブルースハープも、何処へしまっちゃってるんだったか・・・。 古い映画だけど、どっちもなかなか、思いでぶかき、久しぶりに再度みると、なんとも、えがった~。^^

のんびり、ぼやっと、たまには、脳内メモリのクールダウン。ふうう。うふふ。

のんびり、ぼやっと、たまには、クールダウン。ふうう。うふふ。

インプット・アウトプット・インプット・アウトプット・―――・・・・

何を読むか・・・勝間和代さんのお薦めの50冊、私もお薦め^^;
インプット・アウトプット・インプット・アウトプット・―――・・・・→収入UP!!!^o^

ひそかに今も隠れファン。 懐かしいなあ・・・

ひそかに今も隠れファン。 懐かしいなあ・・・ 安彦さん。 あたらしめサイトみたいだけど、いろいろがんばってほしい。

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